【SL理論とは】PM理論との違い、介護福祉の現場でも活用できるリーダーシップ

SL理論は介護・福祉の現場でも活かせるリーダーシップ

このような悩みを抱える介護リーダーも多いのではないでしょうか。SL理論は、介護・福祉の現場でよくある悩みに対して有効な方法です。

SL理論を実践することで、部下が成長し、離職を減らし、業務を遂行するうえでチームとして機能する可能性が高まります。実践する中で、もちろんリーダー自身も成長していくことができるでしょう。

SL理論とは

SL理論とは「Situational Leadership（シチュエーショナル・リーダーシップ）」の頭文字をとったもので、部下の状態・状況に応じてリーダーが関わり方を変えることで成果をあげていくというものです。

様々なリーダー論があるなかで、SL理論は「すべての状況に対応できるリーダーシップモデルは存在しない」ということを前提にしています。
リーダー自身の資質よりは、部下にフォーカスしていて柔軟、というのが特徴でしょう。

SL理論が効果を発揮しやすいのは、次のような状態のチームです。

SL理論について以下、詳しくみていきましょう。

SL理論の2つの軸

SL理論において、リーダーがとるべき行動には2つの軸があります。

指示的行動では、部下が動き方に困らないように細かく指示を与えます。業務の全体像や「なぜこれをするのか」のマインド面まで伝え、仕組みを整え、管理していきます。

援助的行動では、部下の話に耳を傾け、褒める、フィードバックするなどして「同じチームなんだ」というコミュニケーションをとります。

重要なのは職員ごとに、指示的行動または援助的行動を取るかを変えることです。それには対象となる職員のスキル・能力、仕事への価値観、モチベーションなども把握することが大切です。

そのためには、普段から職員とコミュニケーションを取ることも必要になってきます。そのようにリーダーは普段から職員の様々な情報を集め、いま自分がするべきはどちらの軸の行動なのかを考えながら、部下をフォローしていきます。

SL理論とPM理論の違い

リーダーシップ論として有名なものに「PM理論」があります。

PM理論は、リーダーの能力を

に分け、それぞれの能力のどこが優れているか、または不足しているかを以下の4つに分けます。

SL理論は「部下がどのような状態・状況にあるかに応じて、リーダーが対応を変えていく」ものですが、PM理論は「リーダー自身がどのような状態であるかを客観視し、どの能力を伸ばすかを考える」ものです。

フォーカスする対応が「部下」なのか「リーダー」なのか、という違いがあります。

2つのリーダーシップ理論の活用例としては「PM理論でリーダー自身の現状を知り、改善点を見つけていく。SL理論で部下の現状をつかみ、どうアプローチしていくかを考える」という形です。

SL理論におけるリーダーシップの4分類

SL理論では、リーダーのとるべき行動を4つに分けて考えます。

まず、部下がどのような状態・状況であるかを把握したうえで、自分（リーダー）がどのようなアクションをとるかを、4分類のなかから決めていきます。

部下のタイプによってリーダーの関わり方を変える

チームメンバーである部下は、経験もスキルも違います。それぞれのタイプによって関わり方を変えることで、適切なサポートが出来、チーム全体のレベルを上げることが出来るでしょう。

4つに分類されたリーダーシップについて、それぞれ見ていきましょう。

教示型リーダーシップ

仕事において未熟で、ミスを恐れている状態の部下に対して有効なリーダーシップです。新人であったり、新しい業務に慣れていない段階にあたります。

部下としては「業務のやり方などを細かく教えてほしい。具体的に指示してもらいたい」という気持ちでしょう。そうした段階では、教示型リーダーシップが効果的といえます。

この段階では、リーダーの「援助的行動」よりは「指示的行動」のほうが多くなるでしょう。

説得型リーダーシップ

スキル的に未熟さは残るものの、意欲や行動力はある状態の部下に対して有効なリーダーシップです。入社2〜3年目など、業務に対して自分なりに工夫をしている段階です。

ともするとスタンドプレーに走ってしまう可能性もあるため、リーダーは部下を「説得して」自分たちが何をしなければならないのか導いていく必要があります。

この段階では「指示的行動」と「援助的行動」どちらも求められるでしょう。

参加型リーダーシップ

スキルは高いし何をすべきか分かっているものの、仕事でミスをしないか不安がある状態の部下に対して有効なリーダーシップです。

ミスを恐れるあまり、部下自身が意思決定をしない・行動しないことにつながるので、リーダーは精神的なフォロー、動機づけをする必要があるでしょう。

この段階では「指示的行動」より「援助的行動」の割合が多くなるでしょう。

委任型リーダーシップ

仕事において何をすべきか分かっていて、意欲的に取り組んでいる部下に対して有効なリーダーシップです。その業務においてスキルの高い、ベテランの段階です。

自主性、モチベーションの高さ、問題解決能力の高さなどを備えている場合が多く、リーダーは「任せる」業務が多くなります。

この段階では「指示的行動」と「援助的行動」の頻度は少なくなるでしょう。

以上4つの分類のうち、今の時点で部下にどのリーダーシップが適切かを考えてアプローチします。実際には初めからうまくフィットしない場合もあるので、違和感を感じたら微調整をおこないましょう。

SL理論におけるリーダーの役割とは

介護現場でSL理論を活用する時、リーダーにしか出来ない役割があります。この役割を理解し、実践していくことでSL理論の効力が発揮されます。

企業文化の構築を意識する

リーダーは、企業＝現場にポジティブな文化がつくられるよう意識していく必要があります。

それぞれの部下にとって有効なリーダーシップを発揮する理由は、部下が業務をおこなう中で成長し、なるべく高いモチベーションを持って働くような仕組みづくりをするためです。

「この現場（チーム）にいて良かった」と部下が思えるように、適切なタイミングでの指導やフィードバックをおこなうことを心がけましょう。

部下の変化を把握する

SL理論は「部下の状態・状況」にフォーカスしてリーダーが関わり方を変えるため、部下の変化をいつも把握しなくてはなりません。

部下のスキルやモチベーションが成長または停滞しているのを見逃すと、間違ったリーダーシップで対応してしまう可能性があります。

たとえば「スキルも意欲もある部下」に対して指示的行動を多くしてしまうと「そんなの言われなくてもわかっている。自分は信頼されていないのか・・」と不信感を持たれてしまいかねません。

定期的な評価やコミュニケーションをとっていくなかで、部下がいまどのようなスキルレベルにあり、意欲や行動力はどうなのかを把握していきます。

エンゲージメントと成果に注目する

エンゲージメントとは「職員と組織が互いに成長・貢献出来る関係」であることを表します。こうした関係は、成果至上主義ではなりえません。

部下の能力・成果・過程を適切に評価し、出来るだけポジティブな反応をかえしていくことが大切です。

エンゲージメントが高いチームでは、職員が会社に対して強い信頼感を持っているために質の高い仕事が出来、離職が減るといわれています。

SL理論を活用するメリット

SL理論を活用し、部下の状態に応じた対応をすることでいくつかのメリットがあります。

部下の成長を促し、離職を減らし、業務効率を上げる可能性を高めることができます。リーダーの負担は確かにありますが、SL理論を実践する価値はあるといえるでしょう。

部下の能力を伸ばせる

成熟度・成長の度合いによって適切にアプローチ出来れば、部下の能力を今より伸ばすことが見込めます。業務で問題にぶつかっても必要以上に行き詰らず、不安を感じずに仕事に当たれるからです。

「指示的に接するのか、援助的に接するのか」を判断しサポートすることで、業務遂行に必要なスキルを伸ばすために自立的な動きをするようになります。

結果的には「自分で考え、動く」職員を育てることにつながるでしょう。

定着率が上がる

職員が離職する大きな理由の1つは「このチームに自分がいる意味を見出せない・求められていない」と感じてしまう時です。

SL理論を活用すると、部下の仕事における充実感や責任感が増し、業務の目的が明確になるためチームに貢献している感覚も芽生えます。

会社とのエンゲージメント（つながり）が強くなり「ここで働きたい」と思うようになると、その職場への定着率が上がります。

生産性が上がる

SL理論は部下のスキル、意欲などに応じてリーダーシップを発揮するため、個々が業務に対してモチベーション高く取り組むことが出来ます。

「自分が何をしなければならないか・どうやるか」が明確化されるからです。生産性を下げてしまう「何をすれば良いか分からない、これで良いか分からない」といった状態を防ぐことができます。

個々の職員が質の高い動きをすることで、結果的にチーム全体の生産性が上がるでしょう。

SL理論を活用する時の注意点

リーダーがとるアプローチとしてメリットの大きいSL理論ですが、注意点もあります。

SL理論を用いる時に忘れてはならないのが「相手は人間である」「自分もリーダーとして完璧ではない」ということです。基本的に人間は感情で動きますし、リーダー自身も頭でわかっている事をいきなり実践出来るとは限りません。

円滑に指示的行動、援助的行動が取れるように、普段からコミュニケーションを丁寧に取ることがとても重要です。コミュニケーションが欠落した中で例えば指示的行動を取ると、「一方的・威圧的」と受け止められてしまう恐れがあります。

他にもSL理論を実践する際に気を付けたいポイントを以下に解説します。

部下から不公平と思われる可能性がある

SL理論は性質的に「職員によって指導量やサポートの方法を変える」のが特徴です。そのため、部下の感じ方によっては「自分はあまりサポートされていない」と不公平感を感じてしまう場合があります。

不公平感を軽減するポイントは2つあります。

個々の介護職員、それぞれへの指示やサポートとは別の日常的なコミュニケーションをとることで「公平に関わっている」ということを示します。

また「SL理論というものがあり、そのメリットはこうなので運用していきたいと思います」と職員と共有することで全体の学びにもなり、リーダーがどういった気持ちと方向性でいるのかを理解してもらえるでしょう。

リーダーの業務負担が増える

SL理論は、ある程度リーダー経験のある方が運用するイメージです。しかし、部下の現在地（スキル、意欲など）を把握し、そのステージに合わせて適切に運用することは簡単ではありません。部下の数だけ把握すべきことが増えるので、リーダの業務負担は大きくなってしまいます。

おそらくリーダーには日々のルーチン業務が他にあるはずで、チーム作りだけに注力するのは現実的ではないでしょう。スモールステップで考え、まず「SL理論というのがあるんだな」とその仕組みを覚え、部下1人ずつについてゆっくりと思いを馳せながら、少しずつ運用していきましょう。

まとめ

介護現場でも活用することができるリーダーシップの一つとして、SL理論をご紹介しました。本記事の内容をまとめます。

また、リーダーの関わり方、行動は以下のように部下のタイプによって変わります。

SL理論におけるリーダーの役割は「企業＝現場にポジティブな文化をつくる」「部下の変化を把握する」「成果だけでなく過程も評価し、会社へのエンゲージメント（つながり）を高める」ことです。

また、SL理論を活用すると「部下の能力が伸ばせる」「職場への定着率が上がる」「業務の生産性が上がる」というメリットがあります。その反面、デメリットとして「部下に応じて関わり方を変えるので不公平感が出る可能性がある」「リーダーの業務負担が増える」という注意点もあります。

SL理論は部下によって柔軟に対応を変える、難易度の高いリーダーシップかもしれません。ただ、この方法がうまく現場にはまった場合には、チーム全体のレベルが底上げされ、個々が責任感とやりがいを持って働ける環境を作ることができるでしょう。

介護リーダー自身のスキルアップ、介護職員のスキルアップどちらも目指す場合には、実践する価値があるリーダーシップといえるでしょう。

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